Postępujące zmiany gospodarcze katalizowane czynnikami społecznymi, technologicznymi, czy politycznymi od lat nieodzownie wpływają na stan firm i poziom zatrudniania. Środowisko społeczne otaczające firmy zmienia się w gwałtownym tempie. Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą nieustannie dążyć do innowacji, tak aby wciąż utrzymywać swoją pozycję na rynku. Restrukturyzacja jest jednym z elementów zarówno przetrwania oraz budowania pozycji przedsiębiorstwa na rynku.
Przeprowadzona terminowo i z zachowaniem wszelkich zasad prawnych i etycznych może pomóc firmie w realizacji zamierzonych celów. Następstwem takich kroków są często zmiany w strukturze zatrudniania, a w konsekwencji trudne rozstania z pracownikami. Ale to także czas, aby wyciągnąć cenne wnioski.
Sens restrukturyzacji
Zagadnienie restrukturyzacji jest bardzo złożone, gdyż wynika z wielu przyczyn wewnętrznych i zewnętrznych. Niejednokrotnie są to czynniki wzajemnie ze sobą sprzężone, a ich istota wynika ze specyficznych zależności i złożoności biznesu. Działy HR to miejsce łączenia wielu funkcji, a co za tym idzie interesów organizacji. Pełnią kluczową rolę w określeniu ram procesu, nowych niezbędnych kompetencji i kształtu struktury firmy. Interdyscyplinarność działów HR pomaga w utrzymaniu transparentności działań i wspiera zaangażowanie pracowników.
Obserwacja rynku i trendów HR uwidacznia kilka kluczowych zmiennych wpływających na zmiany w zatrudnianiu podczas restrukturyzacji. Zmiany te często wynikają z tworzenia nowych struktur firmy lub reorganizacji dotychczasowego funkcjonowania, bądź dostosowania poziomu zatrudnienia pracowników (w tym poziomu talentów i kompetencji) do wymogów rynkowych. Sytuacja wywołana przez COVID-19 przyczyniła się niezaprzeczalnie do takich zmian. Szybka restrukturyzacja firm, a co za tym idzie zmiana zatrudniania, stała się w wielu przypadkach środkiem utrzymania, odbudowy lub eskalowania potęgi organizacji.
Ruchy wewnętrzne
Na przestrzeni ostatnich dwóch lat widzimy często zmieniające się tendencje. Od marca 2020 podjęto działania, które miały na celu przygotować firmy na miarę „nowych czasów”. Zasadnicza większość działań miała na celu optymalizację poziomu zatrudnienia personelu poprzez ograniczenie lub wycofywanie się z nierentownych obszarów działalności. Co zaskakujące wiele dojrzałych biznesowo przedsiębiorstw pomimo dynamicznego rozkwitu prowadziło nieustanne działania naprawczo-budujące. W wielu przypadkach zmiany w zachowaniach i trendach konsumenckich przyczyniły się do przeprowadzenia restrukturyzacji. Początkowe ograniczenie funkcjonowania sektora (m.in. retail, hospitality) oraz rosnąca siła zakupów online (e-commerce) doprowadziły do zmiany profilu kompetencji potrzebnych w organizacji. Zaburzenie funkcjonowania wielu przedsiębiorstw nieuchronnie korelowało z problemami po stronie dostawców lub odbiorców takich podmiotów, a to przełożyło się na rosnące problemy firm.
Trudno wskazać jednowymiarowe szablony działania. Wiele przedsiębiorstw w pierwszej fazie COVID-19 zostało zmuszonych do kreowania (zwykle) krótkoterminowych rozwiązań, które ewoluowały wraz z sytuacją epidemiologiczno-gospodarczą. Obserwując rynek, widzimy stosowanie przez przedsiębiorców kilku scenariuszy. Początkowo przedsiębiorstwa rozpoczęły restrukturyzacje w celu redukcji kosztów pracy ze względu na słabe wyniki biznesowe. W wielu firmach jednym z pierwszych elementów zmian była koncentracja na obniżeniu pensji podstawowych, premii lub uszczupleniu dodatkowych benefitów. Głównym celem firmy stało się zabezpieczenie płynności finansowej.
Wraz z wprowadzaniem zmian strukturalnych przedsiębiorstwo stara się dokonać wewnętrznych przesunięć (pionowych lub poziomych) najbardziej wartościowych kompetencyjnie pracowników. Relokacje pracowników odbywają się nie tylko pomiędzy departamentami danego przedsiębiorstwa, ale mogą także rozszerzyć się na spółki zależne w ramach tych samych grup kapitałowych firmy. W zależności od struktury demograficznej, zawodowej, czy sektora biznesu, które reprezentuje dana organizacja oraz norm legislacyjnych zastosowano różne scenariusze. Duża grupa firm otwarcie komunikowała planowane zmiany oraz zachęcała pracowników do podjęcia dobrowolnych zmian pracy. Często motywowano uprawnione grupy pracowników do przejścia w stan spoczynku (emerytalnego).
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest szczególnie trudna zarówno dla pracodawcy, jak i pracowników, jeśli wiąże się głównie ze zmniejszeniem zatrudnienia. Niestety jednym z najczęściej spotykanych i koniecznym do wprowadzenia rozwiązań są grupowe zwolnienia.
Outplacement, czyli zwolnienia monitorowane
Poprawnie zaplanowany proces restrukturyzacji nieodzownie jest związany z kontrolowanymi i odpowiednio przeprowadzonymi w czasie zwolnieniami pracowników. Jak powszechnie wiadomo, zmianom zawodowym towarzyszą duże emocje, stres, niepewność, często niemożność odnalezienia się w nowych realiach rynku pracy. Nawet pracownicy, którzy sami podejmują decyzje o zmianie zawodowej odczuwają ogromny stres. W zależności od stażu zatrudnienia, wieku lub nawet sytuacji prywatnej, pracownicy oczekują w tym trudnym czasie wsparcia ze strony pracodawcy. Co istotne, ustawodawca wprowadził odpowiednie przepisy mające na celu ochronę interesów zwalnianych pracowników. Prawne uregulowania dotyczą głównie zwolnień grupowych. Odpowiedzią na sytuację rynkową jest outplacement.
Usługa outplacementu narodziła się z latach 60-tych XX wieku w USA. Były to działania nakierowane na wsparcie i wdrożenie w nową sytuacje zawodowa weteranów wojennych. Outplacement w powszechnie znanej formie wywodzi się z lat 90-tych XX wieku. To usługa doradztwa i wsparcia mobilności zawodowej zwalnianych lub planowanych do zwolnienia pracowników. Działania outplacementowe mogą być nakierowane na jednostki lub całe grupy pracownicze. Jest to szereg działań ze strony kadry specjalistów nastawionych na wsparcie pracownika w powrocie do zatrudnienia. To zapewnienie bezpieczeństwa pomiędzy aktualnym (lub już byłym) pracodawcą, a przyszłym zatrudnieniem. Outplacement niesie za sobą szereg wymiernych korzyści dla pracownika. Podstawowym celem tego narzędzia jest umożliwienie byłemu pracownikowi odzyskania wiary we własne możliwości, a czasami wręcz stworzenie możliwości nowego startu zawodowego. Bardzo często to coś więcej niż zwykła pomoc w poszukiwaniu pracy, to także pomoc w zmianie postawy pracownika.
Wsparcie dla pracownika
Niejednokrotnie to wsparcie w zaakceptowaniu zwolnienia, uspokojenie emocji lub nawet uwolnienie od poczucia winy. Uświadomienie nieuchronności pewnych zmian po stronie pracodawcy, a co się z tym wiąże zwolnień. Eksperci służą także wysłuchaniem, radą oraz wsparciem merytoryczno-psychologicznym. W zależności od rangi zawodowej pracownika, działania outplacementowe przyjmują formę różnych narzędzi: od pomocy w stworzeniu CV, po profesjonalne testy zawodowe, psychometryczne, indywidualne sesje z trenerami, psychologami, które pozwalają złagodzić emocje kryzysowe, budują poczucie własnej wartości. Wpływają na szybsze rozpoczęcie poszukiwania pracy. Odpowiednio przeprowadzone sesje pozwalają zrozumieć istotę własnego potencjału zawodowego i mogą w długofalowej perspektywie przyczynić się do trwałej zmiany kierunku zawodowego.
W przypadku pracowników najniższego szczebla (blue collar) kontakt z profesjonalistami z zakresu zarządzania karierą jest pierwszym w życiu spotkaniem z tego typu ekspertem. Dla wielu pracowników szybkie pozyskanie nowego zatrudnienia może ich ustrzec przed długoterminowym wykluczeniem zawodowym, a co za tym idzie pogorszeniem jakości życia i zachwiania poczucia bezpieczeństwa finansowego. Współpraca z zewnętrznym partnerem outplacementowym pozwala na dostęp do ofert pracy i aktywne promowanie objętych programem pracowników.
Wartość dodana dla pracodawcy
Dobrze przeprowadzony proces outplacementu jest pierwszym z elementów budowania marki pracodawcy – zarówno w oczach przyszłych kandydatów, pracowników, ale także kontrahentów, akcjonariuszy, czy potencjalnych partnerów biznesowych. Wpływa na poziom zaufania po stronie aktualnych oraz przyszłych pracowników. Może przyczynić się do zmiany poziomu retencji pozostałych współpracowników. Dobrze zaprojektowana współpraca z firmą outplacementową pozwoli na redukcję kosztów oraz czasu trwania odejść pracowników. W sytuacjach wyjątkowo kryzysowych może pomóc w uniknięciu lub zastrzeżeniu sporów ze związkami zawodowymi. Usługa outplacementu jest często pierwszym elementem offboardingu pracowniczego.
Trudna sztuka rozstania
Offboarding jest procesem zakończenia współpracy między pracownikiem, a pracodawcą i nie jest nowym pojęciem. To naturalny etap z cyklu życia pracownika. Przez dziesiątki lat bagatelizowany, ograniczony do działań administracyjnych i systemowych. Przez ostatnie lata pracodawcy bardzo koncentrowali się na dbaniu o dobrostan pracowników dołączających do struktur firm. Dziś coraz bardziej rozumiemy, jak ważni są pracownicy, którzy zdecydowali się na zmianę zawodową. Odejście pracownika to zwykle utrata knowhow, strata wizerunkowa i moralna dla pracodawcy. Bez względu na to, czy pracownik sam zdecydował się na odejście z firmy, czy jednak decyzja taka zapadła po stronie pracodawcy, offboarding zawiera kilka kluczowych etapów. Począwszy od złożenia/ wręczenia wypowiedzenia i kwestii związanych z ustaleniem przebiegu i harmonogramu zakończenia współpracy. Ważne, aby na każdym etapie pracownik był informowany o podjętych działaniach, tak aby rozumiał decyzje pracodawcy.
W procesie offboardingu warto pomyśleć o współpracownikach odchodzącego pracownika. Jeśli pełnił kluczową rolę jako manager, koordynator lub był zaangażowany w interdyscyplinarne projekty to idealny czas, aby poinformować także inne zespoły i kadrę managerską. W zależności od funkcjonowania i obowiązków danego pracownika bardzo ważne jest przekazanie wiedzy, projektów lub relacji z kontrahentami biznesowymi. Pracodawcy wielokrotnie mierzą się z problemem braku successora (następcy). W sytuacji idealnej successor zostaje wdrożony w pełnienie obowiązków przez pracownika opuszczającego organizację. W sytuacjach mniej dogodnych biznesowo, odchodzący ze stanowiska pracownik wprowadza managera lub tymczasowego następcę w swój zakres obowiązków. W kontekście zwolnień na dużą skalę i likwidacji stanowisk pracy, etap ten nie ma racji bytu.
Istota informacji zwrotnej
Kolejnym ważnym elementem procesu offboardingu jest przeprowadzenie exit interview. Informacje o funkcjonowaniu w pracy, zespołu, relacjach z managerem, feedback dotyczący organizacji. Dobrze przeprowadzony exit interview pozwala na zebranie danych przydatnych w tworzeniu przyszłej strategii biznesowej. Podczas takiego spotkania dział HR zdobywa informacje, które ułatwią zrozumienie powodów odejścia pracownika ze stanowiska. Tego typu dane są zwykle bardzo przydatne w zmniejszeniu przyszłej rotacji, projektowaniu rozwiązań rekrutacyjnych, szkoleniowych, motywacyjnych. Dla pracownika taka rozmowa to idealny czas na zaprezentowanie swoich spostrzeżeń, cennych informacji na temat ogólnej atmosfery, organizacji wewnętrznej i współpracy z managerem. Pracownicy dobrowolnie opuszczający firmę nie mają powodów do zatajania takich faktów. Exit interview w przypadku pracowników, których stanowisko pracy zostało zredukowane i/ lub uczestniczyli w procesie outplacementu, ogranicza się do oceny sprawności procesu zwolnień.
Kultura rozstania
Jednym z końcowych etapów zakończenia współpracy jest uporządkowanie kwestii formalnych związanych z aktami pracowniczymi, dostępami do systemów, wewnętrznych platform oraz zwrot sprzętu służbowego. Najnowsze trendy zachęcają pracodawców do utrzymywania dobrych relacji z byłymi współpracownikami. Szczególnie, gdy zakończenie współpracy nastąpiło nie z winy pracownika.
Często mówimy, że nawet po upływie lat od ważnych rozmów, wydarzeń najlepiej pamiętamy emocje, które nam wtedy towarzyszyły, gdyż emocje zostają z nami na długo. Dlatego warto zadbać, aby ostatnie dni, czy tygodnie współpracy upłynęły w równie przyjaznej atmosferze, jak pierwszy dzień pracy. To w jaki sposób pracodawca rozstaje się z pracownikiem wpływa na jego postrzeganie wśród pozostałych pracowników. Nawet najlepsze kampanie employer brandingowe nie zniwelują złych opinii wśród potencjalnych kandydatów. Dziś w czasie niedoboru talentów, dużych zawirowań gospodarczych, globalizacji rynku pracy i walki o najbardziej wartościowych kandydatów, pracodawcy nie mogą pozwolić sobie na straty wizerunkowe. To w perspektywie długofalowej jest zbyt kosztowne.
Autorka: Aneta Łyszkowicz, Senior Consultant HRK FMCG
