Tendencje i kierunki przyszłości

Pandemia, a szczególnie okres wiosennego lockdownu, był trudnym doświadczeniem dla każdego pracownika, czy przedsiębiorcy. Tak gwałtowne odcięcie od biurowej, oddziałowej pracy zawodowej, klientów, współpracowników oraz całkowita zmiana systemu pracy musiała być szokiem. Szczególnie dla biznesu opartego na relacjach.

W jednej chwili straciliśmy możliwość swobodnego spotykania się z klientami, rozmowy bezpośredniej, spisania wniosku ubezpieczeniowego, pokazania na laptopie czy tablecie symulacji ubezpieczenia i jego wariantów. Wydawało się, że taka zmiana spowoduje ogromne straty dla branży. I oczywiście bywało bardzo różnie i jednostkowo na pewno nie obyło się bez strat, ale branża obroniła się. Nie tylko biznesowo, ale także jeśli chodzi o ludzi i sposób ich pracy.

Technologia i motywatory

Najbardziej widoczna zmiana to zmiana technologiczna. Towarzystwa ubezpieczeń zostały zmuszone do przyspieszenia procesów, które i tak toczyły się od lat między sprzedażą, a działami compliance, czy prawnymi. Ale dopiero pandemia wymusiła elastyczność i otworzyła, dotąd szczelnie zamknięte, drzwi. W niektórych przypadkach dokonał się przeskok rewolucyjny – od papieru i ołówka do pełnej digitalizacji zawierania umów. Myślę, że środowisko będzie latami wdzięczne za – może jeszcze niecałkowite, ale znaczące – odejście od papierowych formularzy zgłoszeniowych i obsługowych. Inwestycje w pełną digitalizacje całego procesu sprzedaży i obsługi klienta, a także likwidacji szkód (z rozszerzeniem możliwości bezpośredniej likwidacji szkód) na pewno ułatwiły pracę operacyjną i umożliwiły funkcjonowanie  w czasach ograniczonego kontaktu z klientami.

Po stronie ubezpieczycieli nastąpiła nie tylko zmiana technologiczna w usprawnieniu procesów, ale także w obszarze współpracy ze swoimi sieciami wyłącznymi i zewnętrznymi. Oczywiście, jak w każdej strukturze sprzedaży rozproszonej, telefon czy wideokonferencja były podstawowymi narzędziami, natomiast nie jedynymi. Jak zarządzać relacjami przez telefon? Okazało się, że można, że zwiększenie dostępności nie tylko osób ze sprzedaży, ale większe otwarcie na kontakt z osobami z centrali (działów produktowych, underwritingu, wsparcia sprzedaży, obsługi klienta) powoduje lepszą i bardziej sprawną współpracę.

Niełatwym zadaniem było motywowanie sprzedawców. Premie i konkursy z nagrodami nadal spełniają swoją rolę, ale przestały był najważniejszym motywatorem. Aspekt finansowy zawsze działa, ale musiała pójść za nim możliwość spełnienia nakładanych celów – a więc musiały być osiągalne w tak wyjątkowej sytuacji, a po drugie musiały być technicznie możliwe do realizacji. Mam wrażenie, że w tym roku pewna wygoda we współpracy z ubezpieczycielami i otwartość ubezpieczycieli na dostosowanie się do zmieniającej się rzeczywistości, stała się tak ważna, jak nigdy wcześniej. Myślę, że wszyscy staliśmy się trochę bardziej wymagający wobec partnerów biznesowych i trochę bardziej dbający o jakość dostarczanych nam usług czy rozwiązań.

Kierunki przyszłości

Aspektem mocno intuicyjnym zostanie obszar współpracy.

Większość agentów starała się być ze swoimi klientami – nie tylko dostosowując swój warsztat pracy do tak niecodziennych warunków, ale też po prostu inwestując w relacje. Jednak, jak w każdym biznesie relacyjnym, efekty da się ocenić dopiero z perspektywy kilkumiesięcznej czy nawet kilkuletniej.

Oprócz usprawnienia procesów i poszerzenia dostępności dla sieci sprzedaży działów wsparcia, w obszarze biznesowym widać tendencje do zwiększenia uprawnień czy elastyczności w kreowaniu końcowego produktu. Nie wszędzie jest to danie pełnej swobody w wycenianiu produktu, aby móc swobodnie sterować wielkością prowizji, ale poprzez danie narzędzi technologicznych – na pewno ten trend jest widoczny. I taka elastyczność nie tylko w komponowaniu produktu czy kształtowaniu marży w jakimś przedziale, ale też nadawanie uprawnień underwriterskich w ocenie ryzyka i jego wycenie, wydaje się być kierunkiem na najbliższą przyszłość.

Coraz bardziej powszechnym standardem staje się również publiczny dostęp do informacji o etapach zawierania umowy, czy obsługi szkody z naciskiem na coraz pełniejszą obsługę po stronie klienta. Firmy ubezpieczeniowe coraz częściej stają się zaawansowanymi fabrykami technologicznymi kreującymi produkty i oceniającymi ryzyko, ale oddającymi proces dystrybucji i obsługi, albo w ręce partnerów zewnętrznych, albo systemom technologicznym.

Wydaje się również, że ten dualizm w rozwoju (z jednej strony inwestycja w ludzi, sieci sprzedaży, zespoły obsługowe, a z drugiej coraz bardziej zaawansowane technologie) będzie dylematem tego roku.

Omnichanelowy klient

Z jednej strony pandemia pokazała, że mimo zamknięcia w domach, agenci potrafią dotrzeć do klientów i zapewnić im obsługę – to, że spotkania odbywały się przez telefon czy platformę komunikacji internetowej nie przeszkodziło w sprzedaży, gdy tylko były zapewnione środki technologiczne do wykonywania czynności agencyjnej. Z drugiej strony zmieniły się nasze nawyki, jako konsumentów. Coraz częściej zamawiamy w Internecie, również artykuły pierwszej potrzeby. Coraz częściej to tam szukamy informacji i właśnie tam inicjowane jest rozpoczęcie procesu zakupowego. Łatwiej sprzedać usługę, gdy jest osadzona w jakimś kontekście. Stąd zapewne największy dylemat, przed którym stoi cała branża finansowa: w co inwestować, jak mocno wspierać e-commerce, jak rozwiązywać naturalne konflikty miedzy sprzedażą internetową a stacjonarną, skoro klient jest omnichanelowy (może rozpocząć proces sprzedaży u agenta, a dokończyć go w sieci lub odwrotnie – zebrać informacje w Internecie i sfinalizować zakup u agenta). Komu wypłacić należną prowizje?  Myślę, że nikogo nie stać na ryzyko postawienia tylko na jeden kanał sprzedaży, ale czy  powinniśmy oczekiwać  jednoczesnych inwestycji w technologie i utrzymanie sieci sprzedaży? Myślę, że dowiemy się tego niebawem.