W zmiennej rzeczywistości zarządzanie jest trudną sztuką. Przeczytaj artykuł naszej ekspertki i dowiedz się m.in. jak wyznaczać cele, co nas motywuje do pracy i dlaczego motywacja jest tak istotna dla organizacji.
Żyjemy w czasach niezaprzeczalnie wyjątkowych i zaskakujących, ze względu na postęp technologiczny, zawirowania gospodarcze, polityczne i społeczne. Nieustanne, niejednokrotnie skokowe i niespodziewane zmiany wymuszają dostosowywanie modeli biznesowych do kolejnych pokoleń pracowników, wymogów gospodarczych, geopolitycznych i technologicznych.
Zarządzanie lokalnymi, jak i dużymi, globalnymi zespołami wiąże się z ciągłymi wyzwaniami, w tym z utrzymywaniem na odpowiednim poziomie motywacji pracowników. Odpowiedni poziom zaangażowania jest niezbędny w osiąganiu satysfakcjonujących wyników biznesowych. Bez względu na wyznaczone cele brak motywacji i zaangażowania po stronie pracowników będzie skutkował ich wyczerpaniem, długoterminowymi absencjami lub odejściem z pracy. Zrozumienie pewnych algorytmów może pomóc nam efektywnie zarządzać kapitałem ludzkim. Dziś, w czasach niepewności, jest to kluczowe dla utrzymania pozycji firmy na rynku.
Motywacja to bardzo złożony konstrukt. Jej wzbudzenie i utrzymanie zależy od wielu czynników. Czy zastanawialiście się kiedyś, co sprawia, że niektórzy tak łatwo zaszczepiają innym swoje marzenia i idee? Co sprawia, że podążają za nimi pracownicy, klienci, inwestorzy oraz wyznawcy? Steve Jobs, Elon Musk, Martin Luther King i wielu innych. Głośna medialna afera wokół Elizabeth Holmes[1], jednej z najmłodszych miliarderek na świecie, okrzykniętej przez media królową Doliny Krzemowej, może być nie tylko scenariuszem fascynującego filmu, ale także świetnym źródłem badań naukowych i ciekawych wniosków. Jedno ich łączy – to ludzie okrzyknięci wizjonerami dekady, wieku czy wszech czasów. Ludzie inspirujący całe generacje. Dla niektórych ikony sukcesu i leadershipu. Uwielbiani i naśladowani. Czy istnieje analogia pomiędzy ich sukcesami? Czy jesteśmy w stanie stworzyć schemat zachowań, za pomocą którego tak skutecznie inspirują i motywują innych? Jakie czynniki sprawiają, że definiujemy kogoś jako wizjonera?
Co wpływa na skuteczność lidera?
Idea. Raz zaszczepiona w naszej podświadomości będzie w nas kiełkować i wzrastać. Niezniszczalna, niepodważalna. Może nas ukształtować lub może nas zniszczyć. Wizja. Dla wielu siła napędowa popychająca ich w kolejne stadia rozwoju świadomości, życia, kariery lub prowadząca ich do zniszczenia.
Zespół naukowców przeanalizował setki badań, próbując rozszyfrować, czym jest wizjonerskie przywództwo oraz jakie czynniki budują potęgę zespołu i firmy[2]. Badania wykazały, że w 31 proc. to lider odpowiada za osiągnięcie sukcesu. Przeanalizowano najważniejsze zachowania liderów, dzięki którym zespoły są w stanie osiągać dobre wyniki. Wykazano trzy najczęściej powtarzalne. Pierwsze to wskazanie zespołowi wspólnego kierunku. Poczucie wspólnego celu jest jednym z kluczowych etapów budowania siły i motywacji zespołu, podobnie jak umiejętność wykreowania oraz prezentowania wizji. Rola wizji rośnie zaś w czasach niepewności.
Inne badanie, przeprowadzone na 229 dyrektorach generalnych oraz 106 ich współpracownikach, również wykazało, że kreowanie wizji (przez CEO) oraz umiejętność przekazania jej podwładnym jest kluczowa w osiągnięciu sukcesu przez organizację[3]. Postawa dyrektora generalnego, uwypuklająca jego pasje i zaangażowanie, zwiększała motywację, zaufanie i pewność siebie pracowników oraz wpływała na wzrost wyników firmy. Drugi wart podkreślenia czynnik to odpowiednio przygotowany zespół pod względem m.in. struktury, zakresu obowiązków oraz sieci zależności. Trzeci czynnik, na który zwrócono uwagę, to odpowiednie zachowania wobec pracowników − okazywanie im szacunku i zrozumienia dla ich indywidualności.
Wcześniejsze publikacje także akcentowały rolę wizjonerstwa utożsamianego z celem lub kreacją celu. Paradoksalnie to pozafinansowe cele motywują pracowników do podejmowania wyzwań i ciężkiej pracy. Badania pokazują, że tym, co sprawia, że pewne firmy dekadami utrzymują swoje pozycje na rynku, jest właśnie wspólna, pozafinansowa wizja celu firmy[4]. Simon Sinek w swoich publikacjach i przemówieniach wielokrotnie podkreślał, jak ważne dla naszej motywacji jest uzyskanie odpowiedzi na pewne kluczowe pytania. Z psychologicznego punktu widzenia służy to utożsamieniu się ze wspólnym celem czy wręcz wzięciu za niego odpowiedzialności. W miejscu pracy czujemy się częścią firmy. Mamy poczucie, że nasz wysiłek, zaangażowanie wpływa na osiągnięcie wspólnego celu. Mogłoby się wydawać, że prozaiczne pytanie, dlaczego tu jesteśmy i po co to robimy, staje się zwykłym sloganem. Jednak tylko wąska grupa pracowników potrafi klarownie odpowiedzieć na tego typu pytania[5]. Badania pokazują, że jeśli to zrobimy i jeśli będzie to zgodne z naszymi wartościami, to niewspieranie wspólnego sukcesu będzie rodziło w nas dysonans. Podświadomie będziemy sami sobie zaprzeczać. Jeśli zaakceptujemy cel, to korelacja jest liniowa i pozytywna (nawet jeśli cel wymaga zaangażowania i wysiłku). Jeśli cel zostanie odrzucony, to zauważymy spadek wydajności. W dużym uproszczeniu istnieje korelacja pomiędzy efektywnością a trudnością celu.
Jak wyznaczać cele?
To pytanie zadaje sobie wielu dyrektorów i menedżerów. Badania dowodzą, że akceptujemy cele, które są dla nas zrozumiałe (rozsądne z naszego punktu widzenia), zgodne z naszymi umiejętnościami oraz w naszym przekonaniu osiągalne. Nie jest to z pewnością zaskoczeniem, ale bardzo ambitne, wyśrubowane cele, utrzymywane w długiej perspektywie czasu, bardzo szybko doprowadzają do zmniejszenia motywacji.
Dlaczego określenie celu jest tak bardzo istotne dla motywacji? Cele energetyzują ludzi i dodają motywacji. Co ważne, koncentrują uwagę pracowników na określonym sposobie działania i oddalają od działań zbędnych czy wręcz niepożądanych. Wspierają rozwój i zdobywanie nowych umiejętności. Gdy cel zostanie odrzucony, jest zbyt trudny, niezrozumiały lub rozciągnięty w czasie, zwykle doprowadza do wielu działań niepożądanych, m.in. złamania etyki biznesowej czy celowego manipulowania wskaźnikami. Priorytetem staje się pozorne osiągnięcie celu lub zbliżenie się do niego. Często cierpi na tym jakość pracy, a w konsekwencji wyniki całej firmy. Konsekwencje biznesowe można mnożyć. Kluczowy jest fakt, że w takich sytuacjach w zespole pojawia się szerokie grono krytyków, którzy demotywują pracowników. Warto podkreślić, że im dalej jesteśmy (z punktu widzenia jednostki) od możliwości osiągnięcia sukcesu, tym częściej decydujemy się na działania nieetyczne (np. nie mogąc zrealizować odpowiedniej czy akceptowanej przez menedżera aktywności w obszarze relacji z klientem, wprowadzamy dane nieprawdziwe − zawyżone, wręcz zmyślone). Brak satysfakcji, obciążenie psychiczne w połączeniu z innymi czynnikami prowadzą do niezadowolenia i spadku motywacji.
Statystyki nie są optymistyczne. Zasadnicza większość pracowników otwarcie mówi o braku zaangażowania w pracy. Tylko niewielki procent kadry wykonuje codzienne biznesowe zadania z pasją i zaangażowaniem. Badania dowodzą, że tylko 15 proc. pracowników jest zaangażowanych w swoją pracę (występują też różnice pomiędzy krajami i kontynentami)[6].
Co nas motywuje do pracy?
Literatura wskazuje dziesiątki badań i koncepcji, które w świetle aktualnej wiedzy są bardziej lub mniej aktualne. Jest wiele czynników motywujących nas do pracy, działania i wysiłku. Jedna z teorii, oparta na piramidzie potrzeb Maslowa[7], dowodzi, że naszym działaniem rządzą hierarchicznie sklasyfikowane potrzeby (od fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku, uznania, po samorealizację). Dziś wiemy, że mamy wiele potrzeb, które ze względu na indywidualność każdej jednostki ludzkiej są zaspokajane w sposób zdecydowanie mniej liniowy. Dla wielu samorealizacja jest ważniejsza niż poczucie bezpieczeństwa, co podkreśla fakt indywidualnego traktowania pracowników i poszukiwania odpowiednich dla nich metod motywacji.
Wciąż propagowana, dwuczynnikowa, teoria motywacji Herzberga[8] dokonuje rozróżnienia na czynniki motywujące (satysfakcja) i czynniki higieny (niezadowolenie). Czynniki higieny to te zewnętrzne, które odnoszą się do środowiska pracy, utożsamianego z wynagrodzeniami, modelem biznesowym, warunkami pracy, relacjami ze współpracownikami oraz przełożonym. Według Herzberga czynniki zewnętrze są niewystarczające do wzbudzenia motywacji, ale uspokajają pracownika i pomagają uniknąć niezadowolenia. Paradoksalnie jeśli te czynniki nie istnieją (np. pracownik ma złe relacje z przełożonym), powoduje to niezadowolenie z pracy. Czynniki satysfakcji to z kolei te wewnętrzne, odpowiedzialne za skupienie się na roli pracownika w środowisku pracy, m.in. na perspektywie rozwoju, obszarze zadań, docenienia, odpowiedzialności pracy. Wszelkie działania powinny być kierowane na zmniejszanie czynników higieny, a zwiększanie czynników satysfakcji. Motywacja polega na braku niezadowolenia odpowiadającego czynnikom higienicznym połączonym z satysfakcją wynikającą z obecności czynników napędzających. Teoria zachowuje prawa logiki, ale w świetle badań brak empirycznych dowodów potwierdzających tę teorię. Pomimo tego jest ona wciąż przywoływana w wielu publikacjach.
Nie można pominąć kluczowych badań (Deci i Ryan[9]), które definiują bardzo ważną różnicę między motywatorami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Motywatory zewnętrzne utożsamiane są głównie z nagrodami finansowymi. Motywatory wewnętrzne to w dużej mierze zadowolenie z wykonywania pracy czy zadań. Zgodnie z teorią samostanowienia każdy człowiek ma trzy fundamentalne potrzeby psychologiczne, które po zaspokojeniu umożliwiają dobre samopoczucie i dalszy psychiczny rozwój. Jest to autonomia, kompetencje i pokrewieństwo (przynależność). Autonomia utożsamiana jest z poczuciem kontroli nad pracą i możliwością podejmowania własnych decyzji. Potrzeba przynależności, tak podkreślana przez Maslowa, to chęć bycia częścią społeczności, wchodzenia w interakcje z innymi. Ludzie z natury pragną zdobywać wiedzę, a nawet osiągać mistrzostwo w jakiejś dziedzinie. Potrzebują poczucia, że rozwijają swoje kompetencje. Kolejny raz odwołujemy się do wspomnianego wcześniej mierzenia się z pytaniami dotyczącymi zasadności wykonywania pracy (dlaczego moja praca jest ważna, dlaczego to robię). Uświadomienie tych wartości pomaga budować motywację.
Motywacja jako czynnik sukcesu organizacji
Wbrew pozorom zrozumienie motywatorów wewnętrznych i zewnętrznych jest z punktu widzenia organizacji i kadry menedżerskiej kluczowe. Zdajemy sobie sprawę z faktu, że długoterminowe utrzymanie motywacji jest trudne. Szczególnie w zmieniających się warunkach biznesowych. Jednak nieumiejętne zarządzanie nagrodami zewnętrznymi (np. finansowymi) może nawet podważać motywację wewnętrzną. Badania pokazują, że w wypadku pracowników, którzy angażują się w projekty, np. z powodów ideologicznych czy rozwojowych, skupienie się na nagrodzie finansowej jest nie tylko mało skuteczne, ale w długiej perspektywie wręcz demotywujące[10]. Co więcej, pracownicy, którzy podejmują działania z przyczyn pozafinansowych, zdecydowanie bardziej angażują się w powierzone zadania. W jednym z badań skupiono uwagę na przyznawaniu nagród za zaangażowanie lub ukończenie zadania, a nie finalny rezultat pracy. Uzyskano zaskakujące rezultaty. Badani, którzy zostali poinformowani o nagrodzie za osiągnięcie wyników, w przeciwieństwie do ochotników (brak informacji o nagrodzie), wykazali mniejsze zaangażowanie. Badacze zwrócili uwagę na rangę tzw. motywatorów pośrednich − nagrody za zaangażowanie i ukończenie zadania.
Badania mówią, że z punktu widzenia menedżera i całej organizacji kluczowe jest poznanie motywacji pracowników, a następnie zastosowanie odpowiednich wzmocnień, czyli systemu nagród. Dzięki poznaniu wewnętrznej motywacji pracownika możemy zarządzać jego motywacją i efektywnością. Jeśli zależy nam na skupieniu się na ilości wykonanych zadań, ważna jest motywacja zewnętrzna. Jeśli skupimy się na jakości, kreatywności, innowacyjności zadania, istotna staje się motywacja wewnętrzna. Motywacja wewnętrzna odgrywa kluczową rolę w budowaniu relacji i osiąganiu wyższych wartości, które można wynieść z pracy. To dzięki skupieniu się na wyższych motywach pracy osiągamy jakość. Motywacja zewnętrzna w świetle badań odgrywa mniejszą rolę.
Organizacje, chcąc osiągać zamierzone cele, muszą bardzo dobrze rozumieć motywacje pracowników i zarządzać nimi w czasie. Model często propagowany to zatrudnianie odpowiednio zmotywowanych pracowników, którzy utożsamiają się z wizją i chcą pomóc nam osiągnąć wyznaczone cele. Rolą lidera jest odpowiednie dobranie motywatorów zewnętrznych, a także pośrednich. Nagroda jest zwieńczeniem wysiłku, zaangażowania oraz osiągnięcia celu. Rolą menedżera jest wzięcie odpowiedzialności i skupienie się na takim działaniu, aby organizacje mogły osiągać ponadprzeciętne wyniki.
A jaka powinna być nagroda? Przede wszystkim dopasowana do osiągnięcia i w pewien sposób do oczekiwań pracownika. Sprawiedliwa z punktu widzenia zespołu. Nic tak nie demotywuje jak poczucie, że przedsiębiorstwo nagradza mało doświadczonych i niezasłużonych dla organizacji pracowników. Bardzo często drugorzędna jest wartość nagrody. Ponadto istotne jest, aby nagroda wspierała postawy oczekiwane w firmie. Wiele przedsiębiorstw, pomimo zachęcania pracowników m.in. do pracy zespołowej i osiągania wspólnych celów, nagradza członków zespołów indywidualnie. Szacunek i uznanie ze strony bezpośredniego przełożonego, udzielanie regularnego, budującego i konstruktywnego feedbacku to także sposób motywowania.
Motywowanie, często utożsamiane z materialnymi lub pozamaterialnymi nagrodami, jest złożonym procesem. W czasach zwiększonej fluktuacji pracowników, globalnych zespołów i nieustannej walki o najlepsze talenty warto, aby organizacje zweryfikowały swoją komunikację, kulturę organizacyjną, a przede wszystkim kompetencje i postawy kadry menedżerskiej. Motywowanie pracowników to zestaw działań, począwszy od wizji rozpościeranej z pozycji zarządu na kadrę menedżerską, po systemy wynagradzania, redukowania stresu czy odpowiedniego komunikowania się z pracownikiem.
[1] Patrz: https://www.theguardian.com/technology/2022/jan/13/elizabeth-holmes-sentence-september-fraud (dostęp: 30.05.2022 r.).
[2] D.S. Derue, J.D.Nahrgang, N.Wellman, S.E. Humphrey, Trait and behavioral theories of leadership: An integrationa and meta-analitic test of their relative validity, „Personnel Psychology” 2011/64, s. 7−52.
[3] J.R. Baum, E.A. Locke, The relationship of entrepreneurial traits, skill and motivation to subsequent venture growth, „Journal of Applied Psychology” 2004/4, s. 587−598.
[4] J. Collins, J. Porras, Built to last: Successful habits of visionary companies, London 2002.
[5] Patrz: https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=2Ss78LfY3nE (dostęp: 30.05.2022 r.).
[6] Patrz: https://www.gallup.com/workplace/285674/improve-employee-engagement-workplace.aspx (dostęp: 30.05.2022 r.).
[7] Patrz: https://mfiles.pl/pl/index.php/Piramida_Maslowa (dostęp: 30.05.2022 r.).
[8] Patrz: https://www.cipd.co.uk/Images/work-motivation-scientific-summary_tcm18-89562.pdf (dostęp: 30.05.2022 r.).
[9] Patrz: https://www.cipd.co.uk/Images/work-motivation-scientific-summary_tcm18-89562.pdf (dostęp: 30.05.2022 r.).
[10] K. Murayama, M. Matsumoto, K. Izuma, K. Matsumoto, Neural basis of the undermining effect of extrinsic reward on intrinsic motivation, „Proceedings of the National Academy of Sciences” 2010/49.
Autor:
Aneta Łyszkowicz
Executive Consultant
HRK Consumer Goods
Artykuł ukazał się w lipcowym wydaniu miesięcznika Personel Plus
